Coaching

„Gute Führung zeigt sich, wenn sie andere wachsen lässt"

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungsalltag. Der Coach unterstützt die Führungskraft darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen. Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit die Führungskraft mit ihrem fachlichen Know-how und ihren persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann. Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.


Was ist Coaching eigentlich?

Was unterscheidet Coaching von Mediation? Coaching ist auf das Verhalten der Fach-/Führungskraft gerichtet, genauer gesagt auf die Veränderung bzw. Verfeinerung der sozialen Kompetenz. Nicht Fachfragen stehen im Vordergrund, sondern Arten der Einflussnahme in sozialen Situationen oder Reaktionen auf das Verhalten von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern.

Coaching ist dann erfolgreich, wenn es gelingt, ausgewählte bedeutsame Schwachpunkte oder Steuerelemente, die die berufliche Wirksamkeit einer Person außerordentlich steigern, zu identifizieren und zielgerichtet zu verändern. Während ein Führungsseminar eine Breitenorientierung hat und ein eher generelles, wenn auch themenspezifisches Bildungsangebot darstellt, wird im Coaching der Erfolg durch eine starke Eingrenzung des Blicks, die Auswahl der wesentlichen Verhaltenselemente in der Selbststeuerung bzw. Umfeldbeeinflussung der einen Person erreicht. Meist ist es möglich, in nur fünf Gesprächsterminen von je zwei bis vier Stunden Dauer den Problemzusammenhang zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen.


Wann ist Coaching die angemessene Personalentwicklungsmaßnahme?

• Die Führungskraft hat gegenwärtig hohen Erfolgsdruck und ist dabei in Verhaltensbereichen gefordert, die ihr von der Persönlichkeit her schwerfallen.
  
• Die Führungskraft gehört zum kostbaren Führungsnachwuchspotenzial der Firma, zeigt aber noch Mankos in Bereichen des persönlichen Führungsverhaltens.
  
• Die Führungskraft ist fachlich unumstritten und unverzichtbar, baut sich aber durch ungeschicktes, unflexibles Verhalten starke Schwierigkeiten im Team bzw. mit Kollegen auf.
  
• Die Führungskraft hat einen neuen Arbeitsbereich zugewiesen bekommen, der mit einer Erweiterung der Verantwortung verbunden ist, und es wird deutlich, dass sie die neue Stufe der Anforderung noch nicht gut genug bewältigt.
  
• Die Führungskraft möchte gezielte Unterstützung, um die Erreichung ihrer Ziele, bei denen komplexe soziale Prozesse zu beeinflussen sind, zu sichern.
  
• Die Führungskraft möchte eine Erweiterung ihrer sozialen Kompetenz erreichen, ohne ein Führungstraining besuchen zu müssen oder aus Zeitgründen besuchen zu können.
  
• Die Führungskraft möchte einen neutralen Gesprächspartner, um das eigene Vorgehen zu reflektieren und das eigene Handeln zu verfeinern.

Das Coaching beginnt entweder auf Initiative der Führungskraft oder auf Initiative eines Vorgesetzten. Im letzteren Falle ist unabdingbar, dass das Coaching ein freiwillig zu akzeptierendes Angebot ist, eventuell ein nachdrückliches Angebot, aber Coaching auf Geheiß Dritter ist unmöglich, denn es lebt von der Zugkraft des Coaching-Kandidaten.

• Vertrauensbasis feststellen: Es beginnt mit einem Vorgespräch zum Kennenlernen und gegenseitigen Beschnuppern bzw. der telefonischen Erwartungsklärung. Die persönliche „Chemie" muss von Coach und Führungskraft positiv eingeschätzt werden, es muss im ersten Treffen erkennbar sein, dass eine Vertrauensbasis erreicht werden kann.
  
• Ziele identifizieren: Die Führungskraft erläutert, worum es ihr geht und weshalb es schwierig ist, dies aus eigener Kraft zu erreichen. Kommt die Gesprächsserie auf Initiative von Vorgesetzten zustande, sollte die Führungskraft darlegen, was nach ihrer Meinung den Vorgesetzten bewegt und was dessen Ziel sein könnte. Sodann muss geklärt werden, inwieweit die Führungskraft den vermuteten Zielrahmen des Vor-gesetzten teilt. Coachen ist nur erfolgreich, wenn die Führungskraft eigene Ziele verfolgt, mit denen sie sich identifiziert.
  
• Diagnose und Skizze des Vorgehens: Der Coach sollte gegen Ende des Vorgesprächs einen Überblick gewonnen haben, der es ermöglicht, der Führungskraft in groben Zügen seinen Eindruck des Problemzusammenhangs darzustellen, aus der die ersten Schritte des weiteren Vorgehens abgeklärt werden.
  
• Arbeitsrahmen: Nach dem Vorgespräch entscheiden beide, Führungskraft und Coach, ob die Aufnahme der Gesprächsserie erfolgversprechend ist. Im positiven Fall wird ein Rahmen von fünf Terminen abgesteckt, die in einem Gespräch ausgewertet und überprüft werden. In Ausnahmefällen kann es dann zu weiteren Coaching-Sitzungen kommen. Meist wird nach dem fünften Termin eine Pause vereinbart, um die Saat aufgehen zu lassen.
  
• Organisationseinbindung: Vor dem ersten Treffen der gecoachten Führungskraft und dem Coach kann ein Gespräch zwischen dem Personal-verantwortlichen bzw. dem Vorgesetzten der Führungskraft mit dem Coach notwendig sein. Sofern von deren Seite das Coaching initiiert wird, muss der Coach abklären, was die Problemsicht und das erwünschte Ziel der Firmenseite sind. Der Coach entscheidet, ob er bereit und fähig ist, diese Ziele im Coaching zu unterstützen, und sollte im positiven Fall eine sehr konkrete, klar beobachtbare Beschreibung des Zielzustandes vereinbaren, um kontrollierbar zu sein.

Vorgehensweise:

Coaching orientiert sich eng an den individuellen Praxisanforderungen des jeweiligen Gesprächspartners. Dennoch können einige immer wiederkehrende Themen und Arbeitsetappen formuliert werden:

• Situationsanalyse: Erfassen der wesentlichen Einflussfaktoren der spezifischen Führungssituation, Veränderungsbedarf, Zielvorstellungen
  
• Integration von Kritik: Aufgreifen der Sichtweise des Coaching-Partners in den Augen der wichtigen Anderen, Herauskristallisieren des berechtigten Anliegen der Kritik, Herbeiführen erster schneller Veränderungen, Signalisieren von Veränderungen bei komplexeren Themen
  
• Problemlösung und Konfliktklärung: Überprüfung der eigenen Standpunkte, Vertreten der eigenen Standpunkte gegenüber wichtigen Anderen, respektvolle Konfrontation mit blinden Flecken, Erweiterung des Handlungsrepertoires in Situationen, die bislang schwer lösbar erscheinen.
  
• Planen der zukünftigen persönlichen Entwicklung: Selbstvereinbarung von kurz-, mittel- und langfristigen Zielen, Benennen von Kontrollkriterien, Selbstkontrollvereinbarung

Was können Sie vom Coaching erwarten?

Führungskräfte, die gecoacht wurden oder Coaching veranlasst haben, beschreiben immer wieder ihr Erstaunen, wie es möglich ist, in nur vier bis fünf Gesprächen so treffende Veränderungen zu erreichen. Probleme, die Vorgesetzte manchmal schon mehrere Jahre verfolgen, können im Zeitraum von 4 bis 5 Monaten entscheidend vorwärts bewegt werden.

Warum ist das möglich?

Der erfahrene Coach schält aus der Gesamtheit der Wirkungselemente diejenigen heraus, die bezogen auf das gewünschte Ziel den höchsten Effekt versprechen und auf die der Gecoachte einen starken Einfluss hat. Durch die konsequente Ziel- und eine bewegliche Problemorientierung kann die Führungskraft die eigenen Möglichkeiten entdecken, um gewohnte, eingefahrene Denk- und Verhaltensweisen wunschgemäß zu verändern. Der Coach kann den Vorteil nutzen, dass durch das Hinzutreten einer neuen, neutralen Person die Aufmerksamkeit und das Problembewusstheit des Gecoachten immens steigt. Das Angebot der Firma, den Coach in einer aufwändigen Einzelaktion zu stellen, tut außerdem seine Wirkung. Dennoch wird Coaching von den Gecoachten nicht als drohender Zeigefinger verstanden; der Rückgriff auf die eigenen Ressourcen und die eigene Beweglichkeit sind sehr aktivierend und verleihen zusätzliches Selbstbewusstsein.

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